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什么是IT规划
2015/8/4 21:11:38   点击:

什么是IT规划


   IT规划(ITplanning)是“信息化规划”的简称。随着IT的发展,社会的运作节奏越来越快,各行各业的竞争也越来越激烈。在此过程中,IT在企业中的应用也越来越广泛,越来越深入。对企业而言,IT的作用不再仅仅停留在规范管理、提升效率的层次,而成为逐渐强化和提升企业核心竞争力的强有力手段。可以帮助企业步入IT建设正轨化道路,提升企业整体协作能力、整体竞争能力。同时,战略规划可以帮助企业改变以往无序的、没有战略意识的企业IT建设模式,集合人类利用信息技术的智慧、经验,融合企业经营战略。

   IT规划-广义狭义

    广义的“IT规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。细分来说,“IS规划”(InformationSystemStrategicPlanning,简称ISSP)筹划的是:在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划(BusinessStrategicPlanning,简称BSP)目标的达成。有时,看到一些业内外的探讨,关于ISSP和BSP的集成问题,其实说的就是这个层次间的衔接。而“IT规划”(InformationTechnologyStrategicPlanning),是承接IS战略之后,对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕“T”来展开。下文中除特别说明以外,“IT规划”都是取广义范围。

    其实信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中,很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之,从如何选择硬件、软件开始。

   IT规划三个阶段

    一般来说,大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划,而且会沿着这样的轨迹实施:IT规划--规划IT设施--IT设施支撑企业营运--企业营运实现目标。从这样的轨迹来看,IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具,而不是神灯。IT规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法;而制定一个科学合理的IT规划可以按照这样三个阶段进行:

    第一阶段:根据公司业务发展计划IT系统的总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测,制定初步的业务发展计划与预算决策,并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。

    第二阶段:将IT系统总开支计划分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目,检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术、时间、人力与财务资源。有了更确切的预测数据,公司CIO就可以做出建议和抉择,确定哪些项目应该投资,哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。

    然而在这阶段人们常常存在误区:不考虑资源受限制,也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行,但可能产生两个让人泄气的问题:一是没有一个项目或活动有足够的资金保障,最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加,需要不断地削减预算和修订计划,从而使IT规划束之高阁。

    第三阶段:CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上,制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。保障IT规划顺利的六大真知灼见

    ①IT规划必须要配合业务计划的实现,并具有前瞻性和可操作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架,并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此,企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定,直至IT规划结束,而不能只由IT人员对IT规划流程掌控。

    ②在整个过程中要层层分解IT目标和费用预算,让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别,这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如,兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别;然后,将研发费用再细分为具体的项目费用。

    首先,敏锐的市场感知和快速响应能力

    IT这方面的作用表现在对市场需求的快速收集和整理,以及对终端销售数据的快速统计和分析,以为产品研发、销售预测、生产准备、市场推广等决策提供参考。具体的IT系统包括:竞争情报系统、POS系统、商业智能决策分析系统等,通过这些系统实现非结构化信息(如流行趋势)和结构化信息(如产品SKU、类别及销售区域等)相组合的多维度分析,为中高层管理者提供业务决策甚至战略调整提供参考。

    其次,很强的产品研发专业能力和管理能力

    企业产品研发的能力主要包括产品研发的专业能力和管理能力两方面,专业能力指产品设计师能敏锐发现市场需求,提出产品创意,并设计出市场需要的产品方面的能力。管理能力指研发管理人员对产品研发过程的管理能力,比如对研发流程的合理设计和执行、对研发进度的计划和控制,以及如何实现从样品开发到快速投产的能力等。

    这方面IT支撑主要的系统是CAD/CAM/CAPP(计算机辅助设计/制造/生产工艺)、PDM/PLM(产品数据管理/产品生命周期管理)等,有很多信息系统供应商针对服装鞋业的行业特点和特殊需求开发了相应的系统。应用这些系统要求产品设计师能用计算机进行产品设计,研发管理人员对产品数据和研发项目的过程进行计算机管理。这不但对产品设计师及管理人员的计算机应用水平提出了较高的要求,而且对研发管理的能力(如研发过程的流程管理、研产销沟通协调机制的等)提出了很高的要求,这些需要在实施系统前达到一定水平,并在实施系统后持续提升。

    再次,快速高效的供应链运作能力

    对于X公司正在形成和强化的品牌商的定位,快速高效的供应链运作能力将会越来越重要,未来业务上典型的改变是季前生产的量会逐步减少,季中产品调配和补货的量会逐渐增加。这要求在产品上市时间和节奏方面加强计划和控制,并能实现多产品小批量的生产模式。一方面对X公司自身生产而言,对生产线的柔性生产能力和对原材料的精益化管理能力要求更高,另一方面对OEM供应商生产进度的掌控和调剂能力要强化,以加快供应链响应速度,及时满足终端市场对产品的需要。

    这方面IT支撑主要是ERP、POS以及SCM(供应链管理系统),POS系统能迅速收集终端实际销售和未来需求情况,ERP可根据需求进行生产计划的制定和原材料需求的分解,以及从原材料采购、生产过程控制直至销售发运的业务过程的管理,而SCM能根据原辅材料供应商、OEM供应商、X公司只有工厂、终端客户需求的实际情况,构建相应的数学模型,进行复杂的运算,以进行更合理的资源分配,实现整个供应链的协同运作和自动触发机制(如自动补货下单等)。

    对X公司现在的总代理模式而言,先搭建ERP平台实现财务业务一体化是基础,以增强对业务的把控能力,因此建立易于逐步扩展的应用平台是ERP首期建设的重点,同时在生产线上进行柔性化改造(主要划小生产单位)和进行看板管理,以增强生产过程的可视化管理和进行生产调整的快速反应能力,对OEM厂商生产计划的合理安排和生产进度的监控也需要逐步加强。在此基础上,利用ERP对生产过程进行细化管理,而后考虑应用SCM加强整条供应链的协同控制。

    最后,对企业运营过程强有力的控制能力

    随着企业规模的扩大,业务运作变得越来越复杂,靠人工管理的漏洞会越来越多,因此对企业运营过程中各个业务环节的控制能力变得越来越重要,尤其是财务的控制和管理能力显得非常关键,比如预算执行状况的监控、代理商信用控制、供应商付款的控制、资金的预测和控制以及其他X公司内部各业务环节的财务控制能力。另一方面,基于业务和财务数据的多维度整合分析能力也需要越来越强,以便根据市场变化和企业运行情况,进行业务运营过程进行及时调整,如进行产品促销政策制定、资金的统一调度、产品的统一调配、物流配送的及时调整等。

    这方面主要是ERP的财务管理和BI(商务智能分析)的建设,ERP首期建设可以解决财务的资金流向(基于销售订单的资金流入和基于采购订单的资金流出)问题,第二期可解决生产过程的成本核算问题,以及预算管理问题等。BI需要在整个IT实施过程中充分关注,持续改进,并从业务和系统建设方面考虑阶段性的提升,以使中高层管理者从IT建设中持续受益。

    IT规划-面临的问题

    为了有效配合企业经营战略的实现和业务快速发展,企业迅速扩展的需求,企业积极思考引入新的企业关键流程和管理,探索新的运营模式,以寻找支撑企业发展和扩大的业务运营模式,以适应日益激烈的挑战。

    企业主要面临四方面的挑战:企业运营成本的挑战;企业规模发展的要求;传统商业模式面临冲击;客户满意度的要求。如何应对挑战,推动企业战略的顺利进行,以业务为纽带,推动企业信息化建设,是企业应对挑战的必然归途。随着国家“以信息化带动工业化”的战略贯彻执行,加快信息化建设,是企业决策者所关系的问题。很多企业对信息化的实施非常困惑,似乎走进了信息化建设的泥潭,每次头痛医头,原先问题没有根本解决,反而带来一大堆新问题。主要表现如下:

    IT战略和企业战略的脱节。没有分析企业经营战略和业务需要,对信息化的理解停留在厂商具体方案的理解层次,忽略IT战略和企业战略的一致性,走弯路、多走路、走错路的情况比较多见,缺乏企业信息战略规划指导。据统计,在美国,70%以上的企业正式做过IT规划,投资约占信息化投资3-5%。国内大多企业尚没有意识到这一点。

    缺乏企业信息架构的总体布局。没有针对业务的信息需求和市场驱动需要,定义明确信息系统的技术、数据、应用标准和架构,进而提出企业具体解决方案结构。面对铺天盖地的各种企业网解决方案,电子商务、决策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM等,让企业无所适从,只能被动地去实施,风险可想而知。

    缺乏可靠的实施保障计划。企业信息化的实现,涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的系统工程问题,因认识、准备不足,这是目前传统企业普遍面临的问题。

    企业信息化面临最大的问题,不是应用系统问题,不是企业问题,而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场,量体裁衣,提出适合企业自身发展需要的信息战略规划,既能符合企业3-5年长期发展战略需要,又能适合企业成长的业务、资金、扩张的年度发展需要。

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