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ERP项目分析业务流程的重要性
2014/10/20 20:49:46   点击:

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不少企业实施 ERP系统 项目的一个目的就是:“规范管理”。所谓规范管理,实际上就是规范企业的业务流程;做任何一项工作都有规矩可循,不因人而异。其实,早在MRP II阶段就有文献指出,信息化管理是一种“规范化系统(formal system)”,而“从不规范到规范”是一场深刻的管理革命。不要小看“规范管理”这简单的4个字,学问可大了。

        规范业务流程是从描述现有的业务流程入手的,进而根据竞争形势的需要,经过分析,找出现有流程中存在的问题,并根据影响竞争力的大小,需要解决的迫切程度,分别主次;在诊断和因果分析的基础上,设计理想的业务模式和流程方案,经过反复评议,付诸实现,并在实践中监控,并不断优化,实现业务流程重组(BPR)。业务流程管理(business process management,BPM)就是运用IT技术来辅助流程管理,完成业务流程的描述、分析诊断、设计、建模、实施监控和优化;它不是简单的工作流(work flow)概念,不是仅仅说明工作顺序而已。随着企业内外环境和竞争形势的变化,业务流程需要不断改进,BPM将成为浙江ERP系统项目上线后值得关注的一个应用领域,国内已有不少企业在开始应用。在美国Hammer教授提出BPR的概念的同时,德国Scheer教授开发了BPM系统,用IT技术来支持BPR理念,提供一套科学的方法。

        任何结果都是经过一定的流程得出的。如果流程是规范的,得出的结果一定是可信的。回想我国历史上出现的一些怪异现象,如大跃进时的亩产万斤田,中央领导受地方干部玩弄调粮游戏,造成“处处粮满仓”假象的蒙骗,都是只看到结果,不清楚过程(或为自保而不说)。“结果”是一种信息,但不等于信息流程。依据不实的结果做决策,没有不出问题的;国家是如此,企业也是如此。咨询公司在为企业分析业务流程时,经常会发现一些部门报表的数字来源不清,数据流是断裂的,掺杂许多“人工合成”的因素,难以说明数字的可信度。

        有一个极其典型的例子:一家企业自己感觉经过一个时期的努力,交货期已经压缩得非常短了,于是想再用BPM系统做进一步优化。但是万万没有想到,通过BPM系统分析的结果,说明这家企业的实际的交货提前期根本不是原来所理解的数字,还远远要长得多。这个事件令人感触很深,说明如果我们不会从业务流程来分析问题,很多结论可能根本就是虚假不实的。当人们沾沾自喜地欣赏下面报来报表上的“成绩”时,很可能这个“成绩”根本就不存在。

         有一种提法说:“财务是ERP核心的核心”,这种认识,扭曲了浙江ERP系统的真正意义。企业ERP系统的核心思想是信息集成,在一个信息集成的系统中,从流程的角度来理解,各个子系统都是相互依存、相互作用的,不需要抢山头,没有谁是核心的问题。在企业的业务流程中,财务是后续流程。如果不开展销售、生产和采购这些业务(先导流程),财务信息就成了无源之水。财务报表反映的是一个时期企业经营状况的结果,是在一定的会计期末向企业外部公开发布的信息。这里的关键词,一个是“结果”,一个是“期末”,既不能反映“过程”,又不能做到“实时”。出现这种认识上的偏差,除了某些商务因素外,主要还是缺少“流程”的概念。

        提出“精益生产”概念的《改造世界的机器》一书的作者James Womack 在2005年7月一次对Supply Chain Management Review 网站的访谈中谈到他去日本丰田汽车公司的感受,他说:“他们(指丰田管理层)时时刻刻研究的是:流程,流程,流程。他们有确切描述流程的能力、分析流程的能力、改进流程的能力;他们是卓越的流程经理。” Womack的结论是:“所有生活中的价值都是某一种流程的结果”。这番话,很值得我们深思;我们有些管理层就是缺少对流程的认识和上面说的几种“能力”。
在谈到精益生产时Womack说到:“什么是对客户最佳服务的流程?从客户需求出发、作为一项面向流程管理来思考,使之成为每日生活的一部分。”非常明确地指出实现精益生产就是要从流程分析入手;业务流程是由无数作业顺序组成的,其中有为客户和企业带来双赢价值的“有效作业”,和增加成本但不创造价值的“无效作业”或浪费;而判断流程是否合理的唯一标准就是“提供客户最佳服务”,为客户和企业创造双赢价值。

          是应当非常重视业务流程是时候了;建设节约型社会,也同样需要重视流程,分析流程。在这方面,我们的认识可能已经滞后了,要不要业务流程重组(BPR)的问题,在许多企业里,认识上还存在分歧,问题还是我们不懂得分析业务流程的必要性和重要性。所谓软件“水土不服”,不仅进口软件有,国产软件又何尝没有,一个软件是不是“服水土”,说到底,就是它的流程是否符合市场竞争和企业的要求。

         世界银行在上一世纪对国内一些技术改造援助项目(许多是机械行业),都要求在技术改造的同时,实现信息化管理以充分发挥技术改造的潜力,并指定经过审核有资质的咨询公司为企业做流程分析。那时一些上MRP II项目的企业,都是从流程分析入手的,写出的企业流程分析报告就是厚厚一大摞。我们不需要走形式,但是其中一些有益的经验和做法,还是值得应当认真汲取。

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